Las mejores lecciones de Warren Buffett: de 1977 a 1989

Como en aquella ocasión en la que expuse una antología de lecciones del extraordinario Mark Leonard, en esta ocasión lo haré del célebre oráculo de Omaha: Warren Buffett. En esta primera parte, he seleccionado las mejores lecciones de cada una de sus cartas anuales a los accionistas de Berkshire Hathaway, publicadas entre los años 1977 y 1989. A cada carta le acompaña su correspondiente link.

Con una explosiva mezcla de humor y sabiduría, estoy seguro de que le sacarás partido a cada una de las lecciones y hasta te arrancarán una sonrisa. Con esta recopilación de citas, probablemente estés frente a uno de los artículos abiertos más completos acerca del flamante gestor de Berkshire Hathaway. Ahora sólo lee y disfruta:


1/ Muchas compañías definen beneficio “récord” como un nuevo récord en el beneficio por acción. Como las compañías habitualmente lo reinvierten año tras año, un equipo gestor que aumenta un 10% el patrimonio neto y un 5% las ganancias por acción no nos parece para nada extraordinario. Después de todo, incluso una cuenta de ahorro genera ingresos crecientes cada año gracias al interés compuesto.

2/ Seleccionamos nuestras acciones de forma muy similar que si fuéramos a comprar el negocio al completo. Queremos que el negocio sea (1) uno que podamos entender, (2) con perspectivas favorables a largo plazo, (3) gestionado por personas honestas y competentes, y (4) que esté disponible a un precio muy atractivo.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1977 Letter

3/ Es un verdadero placer trabajar con gerentes que disfrutan viniendo a trabajar cada mañana y, una vez allí, piensan instintiva e infaliblemente como propietarios.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1978 Letter

4/ La prueba más importante del buen hacer económico de un equipo gestor es alcanzar una alta rentabilidad sobre el capital invertido (sin excesivo apalancamiento, artimañas contables, etc.), no el de aumentar el beneficio por acción.

5/ Estamos investigando la posible venta de entre el 80% y el 100% de las acciones del banco. Seremos muy selectivos con respecto a cualquier posible comprador, y nuestra selección no se basará únicamente en el precio. El banco y su equipo gestor nos han tratado excepcionalmente bien y, si tenemos que vender, queremos asegurarnos de que ellos también sean tratados así.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1979 Letter

6/ Nuestras preferencias de inversión se dirigen hacia negocios generadores de mucho efectivo, no hacia aquellos que lo consumen. A medida que la inflación aumenta, muchas empresas descubren que deben gastar todo cuanto genera el negocio sólo para mantener el nivel actual de actividad. Existe un cierto espejismo en torno a la calidad de tales operaciones. Por atractivas que sean las cifras de beneficios, desconfiamos de las empresas que nunca parecen ser capaces de convertir esas bonitas cifras en caja.

7/ Aprendes mucho sobre una persona cuando le compras un negocio y luego se queda para dirigirlo como empleado en lugar de como propietario. Antes de la compra, el vendedor conoce el negocio íntimamente, mientras que tú comienzas de cero. El vendedor tiene docenas de oportunidades para engañar al comprador, a través de omisiones, ambigüedades y vueltas con las que marearte. Después de que el cheque haya cambiado de manos, pueden ocurrir cambios sutiles (y no tan sutiles) de actitud, y los acuerdos que antes parecían estar claros, de pronto pueden no estarlo tanto. Como en la fase cortejo-matrimonio, las decepciones suelen ser habituales.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1980 Letter

8/ En su mayoría, nuestras participaciones minoritarias poseen características económicas subyacentes más favorables que cuando controlamos la mayoría de una compañía. Es comprensible: inicialmente, el círculo de elección ha sido mucho más amplio. Por lo general, las participaciones minoritarias de negocios excepcionalmente buenos están disponibles en los mercados de valores a precios razonables. Pero tales negocios muy raramente están disponibles para comprarse en su totalidad, y si los hay casi siempre a un precio excesivo.

9/ Los inversores siempre pueden comprar sapos al precio actual de los sapos. Si los inversores financian a las princesas que desean pagar el doble por el derecho a besar al sapo, será mejor que esos besos contengan un poco de dinamita. Hemos visto muchos besos pero muy pocos milagros. Sin embargo, muchos equipos gestores-princesas siguen confiando en el potencial futuro de sus besos, incluso después de que sus patios traseros corporativos estén hasta las rodillas de sapos que no acaban de responder.

10/ A pesar de la importancia primordial de la inflación en la ecuación de la inversión, no le castigaremos más con otro recital completo de nuestras opiniones; la inflación en sí será suficiente castigo (para los masoquistas, existen copias de las opiniones anteriores).

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1981 Letter

11/ Simplemente decir que tanto los equipos gestores como los accionistas deben entender que los números contables son sólo el comienzo, no el final, de la valoración de una compañía.

12/ La observación de Pascal parece acertada: “Me ha sorprendido que todas las desgracias de los hombres surjan de la única causa de no poder permanecer en silencio en el interior de una habitación”.

13/ Nuestro enfoque de propiedad parcial puede continuar de manera sólida siempre y cuando podamos seguir adquiriendo porciones de negocios atractivos a precios atractivos. Necesitamos un mercado de valores de precios moderados para hacer más fácil este esfuerzo. El mercado, como el Señor, ayuda a quienes se ayudan a sí mismos. Pero, a diferencia del Señor, el mercado no perdona a quienes no saben lo que hacen. Para el inversor, un precio de compra demasiado alto por las acciones de una excelente compañía, puede estropear los efectos de una década posterior de bonanza económica.

14/ Los gerentes y directores pueden agudizar su pensamiento preguntándose si venderían el 100% de su negocio sobre la misma base en que se les pide que vendan parte del mismo. Y si no resulta favorable vender todo, deberían preguntarse por qué iba a resultarlo vender sólo una parte. Una acumulación de pequeñas estupideces por parte de un equipo gestor producirá una gran estupidez, nunca un gran triunfo.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1982 Letter

15/ Las buenas ideas de inversión son raras, valiosas y están sujetas a apropiación indebida, al igual que las buenas ideas de adquisición de productos o negocios. Por lo tanto, normalmente no hablaremos sobre nuestras ideas de inversión. Esta prohibición se extiende incluso a los valores que ya hemos vendido (porque podemos volverlos a comprar) y a las acciones que, según los rumores, no estamos comprando.

16/ El valor en libros es un concepto contable que registra la información financiera tanto del capital aportado como de las ganancias acumuladas. El valor empresarial intrínseco es un concepto económico que estima la generación futura de efectivo descontada al valor presente. El valor en libros le dice lo que se ha puesto; el valor comercial intrínseco estima lo que se puede sacar. Una analogía explicará la diferencia. Suponga que invierte cantidades idénticas para que cada uno de sus dos hijos estudie en la universidad. El valor en libros (medido por el capital invertido) de la educación de cada hijo es exactamente el mismo. Pero el valor presente de la recompensa futura (el valor comercial intrínseco) puede variar enormemente de uno a otro, de cero a muchas veces el coste de la educación. También las empresas con el mismo capital invertido terminan con grandes variaciones en su valor.

17/ Si los accionistas de una compañía y/o sus posibles compradores son propensos a tomar decisiones irracionales o basadas en las emociones, de vez en cuando aparecerán precios bastante irracionales. Las personalidades maníaco-depresivas producen valoraciones maníaco-depresivas. Tales aberraciones pueden ayudarnos a comprar y vender las acciones de las compañías.

18/ Los días en que el mercado negocia 100 millones de acciones (y ese tipo de volumen, cuando se incluye el comercio extrabursátil, hoy es anormalmente bajo) son una maldición para los propietarios, no una bendición, porque significa que los propietarios pagan el doble.

19/ Nuestra primera lección: las empresas valen lógicamente mucho más que los activos tangibles netos cuando se espera que estos produzcan ganancias considerablemente por encima de las tasas de rendimiento medias del mercado.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1983 Letter

20/ Para ganar un 15% anual durante la próxima década (suponiendo que continuemos con nuestra política actual de dividendos (…)), necesitaríamos ganancias que sumen aproximadamente $ 3.9 mil millones. Lograr esto requerirá de algunas grandes ideas, las pequeñas simplemente no aportarán. Charlie Munger, mi socio en la administración general, y yo, no tenemos ninguna de esas ideas en estos momentos, aunque nuestra experiencia nos dice que, ocasionalmente, acaban apareciendo. (¿Qué es eso de un plan estratégico?)

21/ Todas las compañías en las que tenemos nuestras mayores inversiones han realizado importantes recompras de acciones en momentos en que existían amplias discrepancias entre precio y valor. Como accionistas, encontramos esto alentador y gratificante por dos importantes razones: una, que es obvia y otra, que es sutil y no siempre se entiende.

22/ Desde hacía diez años no había sido tan difícil como ahora encontrar inversiones que cumplan con nuestros estándares cualitativos y nuestros estándares cuantitativos de valor versus precio. Tratamos de evitar el compromiso de estos estándares, aunque consideramos que no hacer nada es la tarea más difícil de todas.

23/ Nuestra evaluación de la integridad de la Sra. B y su familia quedó demostrada cuando compramos el 90% de su negocio: NFM nunca había tenido una auditoría y no la solicitamos; no hicimos un inventario ni verificamos las cuentas a cobrar; ni siquiera verificamos los títulos de propiedad de sus inmuebles. Le entregamos a la Sra. B un cheque por $55 millones y ella nos dio su palabra. Fue un intercambio justo.

24/ En el caso de GEICO, como en todas nuestras inversiones, buscamos la rentabilidad del negocio, no la del mercado. Si acertamos con las expectativas respecto al negocio, el mercado acabará siguiéndolo.

25/ Recientemente escuché una historia que se aplica a nuestros problemas de contabilidad en el área de seguros: un hombre viajaba al extranjero cuando recibió una llamada de su hermana informándole que su padre había muerto de forma repentina. Era físicamente imposible para el hermano volver a casa para el funeral, pero le dijo a su hermana que se encargara de los arreglos del funeral y que le enviara la factura. Tras regresar a casa, recibió una factura por varios miles de dólares, que pagó de inmediato. Al mes siguiente, llegó otra factura por $15, y él también la pagó. Transcurrió otro mes, con una factura similar. Cuando, en el mes siguiente, se presentó una tercera factura por $15, llamó a su hermana para preguntarle qué estaba sucediendo. “Oh”, dijo ella. “Olvidé decírtelo. Enterramos a papá en un traje alquilado.”

26/ Aunque nuestros resultados a largo plazo pueden ser buenos, cualquier año corremos el riesgo de parecer extraordinariamente tontos. (Es por ello que todas estas frases dicen “Charlie y yo”, o “nosotros”).

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1984 Letter

27/ Nuestro vicepresidente, Charlie Munger, siempre se ha centrado en el análisis de los errores en lugar de los éxitos, tanto en los negocios como en otros aspectos de la vida. Lo hace recordando al hombre que un día le dijo: “Todo cuanto quiero saber es dónde voy a morir, así no iré allí nunca”.

28/ La situación me recuerda al caballo de Samuel Johnson: “Un caballo que puede contar hasta diez es un caballo notable, no un matemático notable”. Del mismo modo, una compañía textil que asigna capital de manera brillante dentro de su industria es una compañía textil notable, pero no una compañía notable.

29/ En cualquier negocio, “excepto” debe eliminarse del vocabulario. Si vas a jugar al juego, debes contar las carreras anotadas en contra durante las nueve entradas. Cualquier CEO que diga “excepto” y luego informe sobre las lecciones que aprendió de sus errores puede estar perdiendo la única lección importante: saber que el verdadero error no es el acto, sino el actor.

30/ Por supuesto, inevitablemente se producirán errores comerciales y el directivo inteligente tratará de extraer las lecciones adecuadas. Pero el truco está en aprender la mayoría de las lecciones de los errores que cometen los demás. Los directivos que han aprendido mucho de la experiencia personal en el pasado generalmente están destinados a aprender mucho de la experiencia personal en el futuro.

31/ Creo que es la mejor empresa pública de todo el país. Y Tom Murphy y Dan Burke no sólo son grandes gerentes, también son el tipo de personas con las que le gustaría que se casara tu hija.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1985 Letter

32/ Nos suscribimos a la filosofía del genio fundador de Ogilvy & Mather, David Ogilvy: “Si cada uno de nosotros contrata a personas que son más pequeñas que nosotros, nos convertiremos en una compañía de enanos. Pero, si cada uno de nosotros contrata a personas que son más grandes que nosotros, entonces nos convertiremos en una compañía de gigantes”.

33/ Trabajar con personas que te revuelven el estómago se parece mucho a casarse por dinero, probablemente sea una mala idea en cualquier circunstancia, pero una locura absoluta si ya eres rico.

34/ Si el éxito dependiera de los conocimientos que desarrollamos a través de visitar las fábricas en persona, Berkshire estaría en un gran problema. Más bien, al considerar una inversión, intentamos evaluar las características económicas del negocio, sus fortalezas y debilidades competitivas, y la calidad de las personas a las que nos uniremos.

35/ Sin embargo, lo que sí sabemos es que los brotes ocasionales de esas dos enfermedades súper contagiosas, el miedo y la codicia, aparecerán siempre dentro de la comunidad inversora. El momento de la epidemia es impredecible. Y las aberraciones del mercado producidas por ellas son igualmente impredecibles, tanto en duración como en grado. Por tanto, nunca tratamos de anticipar la llegada o salida de ninguna de estas enfermedades. Nuestro objetivo es más modesto: simplemente intente tener miedo cuando otros son codiciosos y ser codicioso sólo cuando otros tienen miedo.

36/ Los mercados alcistas pueden oscurecer las leyes matemáticas, pero no pueden derogarlas.

37/ Estamos de acuerdo con la observación de Keynes: “Prefiero estar vagamente correcto que precisamente equivocado”.

38/ Los directivos y propietarios deben recordar que la contabilidad no es más que una ayuda para el pensamiento empresarial, nunca un sustituto.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1986 Letter

39/ No hay muchas novedades a informar sobre estos negocios, y eso es bueno, no está mal. Cambios importantes y retornos excepcionales no suelen ir generalmente de la mano. La mayoría de los inversores, por supuesto, se creen justamente lo contrario.

40/ Nuestros gerentes han producido resultados extraordinarios haciendo cosas bastante ordinarias, pero haciéndolas excepcionalmente bien.

41/ No entendemos la incorporación de personas o actividades innecesarias porque aumenten los beneficios, ni la reducción de personas o actividades esenciales porque estén disminuyendo. Ese enfoque de yoyo no es ni empresarial ni humano.

42/ Estamos dispuestos a mantener una acción indefinidamente siempre y cuando esperemos que el negocio aumente su valor intrínseco a una tasa satisfactoria. Al invertir, nos vemos a nosotros mismos como analistas de negocios, no como analistas de mercado, ni como analistas macroeconómicos, ni siquiera como analistas de seguridad.

43/ Como la Cenicienta en el baile, debes prestar atención a una advertencia o todo se convertirá en calabazas y ratones: Mr. Market está ahí para servirte, no para guiarte. Lo que encontrarás útil de Mr. Market es su bolsillo, no su sabiduría. Si aparece algún día con un humor particularmente tonto, eres libre de ignorarlo o de aprovecharte de él, pero si caes en su juego acabará siendo un desastre. De hecho, si no estás seguro de comprender y valorar el negocio mucho mejor que Mr. Market, no juegues. Como dicen en el póker, “Si has estado en el juego durante 30 minutos y todavía no sabes quién es el idiota, seguramente tú seas el idiota”.

44/ El éxito en la inversión no llega por medio de fórmulas secretas, programas informáticos o señales transmitidas por el comportamiento de los precios de las acciones y los mercados. Más bien, un inversor tendrá éxito al combinar el buen juicio comercial con la capacidad de aislar sus pensamientos y el comportamiento de las emociones súper contagiosas que giran en torno al mercado.

45/ Charlie y yo hemos seguido por mucho tiempo el consejo de David Oglivy: “Desarrolla tus excentricidades mientras eres joven. De esa manera, cuando envejezcas, la gente no pensará que te estás volviendo loco”.

46/ Nuestro objetivo es encontrar un negocio excepcional a un precio razonable, no un negocio mediocre a un precio de ganga. Charlie y yo hemos descubierto que hacer bolsos de seda con seda es lo mejor que podemos hacer; acabamos fallando si intentamos hacerlos con orejas de cerdo.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1987 Letter

47/ A lo largo de los años, Charlie y yo hemos observado muchos fraudes contables de un tamaño asombroso. Pocos de sus autores han sido castigados; muchos ni siquiera han sido inhabilitados. Siempre ha sido mucho más seguro robar grandes sumas de dinero con una simple pluma que pequeñas sumas de dinero con una pistola.

48/ No eliminamos a las superestrellas de nuestra alineación simplemente por haber alcanzado una edad específica, ya sean los 65 o los 95 a los que ha llegado la Sra. B en la víspera de Hanukkah de 1988. Los gerentes excelentes son un recurso demasiado escaso como para descartarlo simplemente porque un pastel se llena de velas.

49/ En 1988 realizamos compras importantes de Federal Home Loan Mortgage Pfd. (“Freddie Mac”) y Coca-Cola. Esperamos mantener estos valores durante mucho tiempo. De hecho, cuando poseemos acciones de negocios excepcionales gestionados por personas brillantes, nuestro período de tenencia favorito es para siempre. Somos todo lo contrario de aquellos que se apresuran a vender y tener ganancias cuando las empresas van bien, pero que se aferran tenazmente a las empresas que decepcionan.

50/ La mayoría de los profesionales compran muchos valores, tal vez 50 o más por año. Con tantos hierros en el fuego, deben pasar la mayor parte de su tiempo monitoreando el progreso de las transacciones y los movimientos del mercado. No es así cómo Charlie y yo deseamos pasar nuestras vidas.

51/ No tenemos ni idea de cuánto durarán los excesos, ni sabemos si cambiarán las actitudes del gobierno, del prestamista o del comprador que los alimentan. Pero sí sabemos que cuanto menor sea la prudencia con la que otros gestionan sus negocios, mayor será la prudencia con la que debemos gestionar los nuestros.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1988 Letter

52/ Creo que tuve mi primera Coca-Cola en 1935 o 1936. Sin duda, fue en 1936 cuando comencé a comprar Coca-Cola a razón de seis botellas por 25 centavos de Buffett & Son, la tienda familiar, para después venderlas por mi barrio a 5 centavos cada una. En estos inicios en el comercio minorista, me di cuenta del extraordinario atractivo que tenía Coca-Cola para el consumidor y de las posibilidades comerciales del producto.

53/ No tenemos la capacidad de pronosticar la evolución del negocio de la banca de inversión, de la industria de aerolíneas o de la de papel. Esto no significa que pronostiquemos un futuro negativo para estas industrias: somos agnósticos, no ateos.

54/ Incluso alguien que haya dejado los estudios en secundaria sabe que para financiar un automóvil debe tener ingresos que cubran no sólo los intereses y los gastos operativos, sino también una depreciación calculada de manera realista. El banco no le tomaría en serio si comenzase a hablar sobre EBITDA.

55/ Al final, la alquimia, ya sea metalúrgica o financiera, acaba fallando. Un negocio mediocre no puede transformarse en uno brillante mediante trucos de contabilidad. El hombre que dice ser alquimista financiero puede hacerse rico. Y generalmente, los inversores crédulos son la fuente de su riqueza.

56/ Una colilla encontrada en la calle que sólo da para una calada puede que no ofrezca demasiado humo, pero la “compra de una ganga” hará que esa bocanada sea toda una ganancia. A menos que usted sea un liquidador, ese tipo de enfoque para comprar negocios es una tontería.

57/ Si compra un negocio por $8 millones que puede venderse o liquidarse por $10 millones y además hacerlo de inmediato, puede obtener un alto rendimiento. Pero la inversión decepcionará si el negocio se vende por $10 millones al cabo de diez años, ya que habrá ganado anualmente sólo un pequeño porcentaje de la inversión. El tiempo es amigo de los negocios maravillosos, y es enemigo de los mediocres.

58/ Es mucho mejor comprar una compañía maravillosa a un precio justo que una compañía justa a un precio maravilloso.

Berkshire Hathaway Inc. Shareholders 1989 Letter


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