Las mejores lecciones empresariales de Jeff Bezos

Como en aquella ocasión en la que expuse una antología de lecciones del extraordinario Mark Leonard y del oráculo de Omaha Warren Buffett, en esta ocasión lo haré del emprendedor Jeffrey P. Bezos, que ha levantado desde la nada uno de los mayores imperios del planeta: Amazon.

Por poner un ejemplo muy gráfico de lo que ha conseguido este hombre, cualquier persona que hubiese invertido 10.000 dólares en septiembre de 2006, hace “sólo” 14 años, hoy tendría unas acciones por un valor que ya superaría el millón de dólares.

Por ello, he seleccionado la mejor lección de cada una de sus cartas a los accionistas publicadas desde 1997 hasta la actualidad. A cada lección anual le acompaña su correspondiente link original y una traducción al español. Ahora, tan sólo relájate y aprende:


1997

Creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor que creamos a largo plazo para el accionista. Este valor será un resultado directo de nuestra capacidad para ampliar y consolidar nuestra posición actual de liderazgo en el mercado. Cuanto más fuerte sea nuestro liderazgo, más poderoso será nuestro modelo económico. El liderazgo en el mercado puede traducirse directamente en mayores ingresos, mayor rentabilidad, mayor velocidad de capital y, en consecuencia, mayor rendimiento del capital invertido (ROIC).

Amazon Shareholders 1997 Letter

We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

1998

Constantemente les recuerdo a nuestros empleados que tengan miedo, que cada mañana se despierten aterrorizados. No de nuestra competencia, sino de nuestros clientes. Nuestros clientes han hecho que nuestro negocio sea lo que es, ellos son con quienes tenemos una relación, y con quienes tenemos una gran obligación. Y consideramos que nos son leales, hasta el segundo en que otro les ofrezca un servicio mejor que el nuestro.

Amazon Shareholders 1998 Letter

I constantly remind our employees to be afraid, to wake up every morning terrified. Not of our competition, but of our customers. Our customers have made our business what it is, they are the ones with whom we have a relationship, and they are the ones to whom we owe a great obligation. And we consider them to be loyal to us – right up until the second that someone else offers them a better service.

1999

Considere este punto el más importante: la experiencia de la compra en línea que tengas hoy será siempre la peor que habrá.

Amazon Shareholders 1999 Letter

Consider this most important point: the current online shopping experience is the worst it will ever be.

2000

[sobre la burbuja puntocom] Si la compañía está mejor posicionada hoy que hace un año, ¿por qué el precio de las acciones es mucho más bajo que entonces? Como dijo el famoso inversor Benjamin Graham: ‘‘a corto plazo, el mercado de valores es una máquina de votación; a largo plazo, una máquina de pesaje “. Claramente hubo muchas votaciones en el boom de 1999, y mucho menos pesaje. Somos una empresa que quiere ser pesada y, con el tiempo, lo seremos (a largo plazo todas las empresas lo son). Mientras tanto, mantenemos la cabeza gacha trabajando para construir una empresa cada vez más pesada.

Amazon Shareholders 2000 Letter

[about the dot-com bubble] So, if the company is better positioned today than it was a year ago, why is the stock price so much lower than it was a year ago? As the famed investor Benjamin Graham said, ‘‘In the short term, the stock market is a voting machine; in the long term, it’s a weighing machine.’’ Clearly there was a lot of voting going on in the boom year of ’99—and much less weighing. We’re a company that wants to be weighed, and over time, we will be—over the long term, all companies are. In the meantime, we have our heads down working to build a heavier and heavier company.

2001

¿Por qué centrarse en los flujos de efectivo? Porque una acción en Bolsa es una parte de los flujos de efectivo futuros de una empresa y, como consecuencia de ello, los flujos de efectivo reflejan el precio de las acciones de una empresa a largo plazo mejor que cualquier otra variable.

Amazon Shareholders 2001 Letter

Why focus on cash flows? Because a share of stock is a share of a company’s future cash flows, and, as a result, cash flows more than any other single variable seem to do the best job of explaining a company’s stock price over the long term.

2002

Una de nuestras peculiaridades más emocionantes es poco conocida. La gente ve que estamos decididos a ofrecer la mejor experiencia al cliente del mundo y los precios más bajos posibles, pero para algunos este doble objetivo resulta paradójico, si no francamente quijotesco. Las tiendas tradicionales siempre han tenido el debate entre ofrecer más tiempo para brindar una buena experiencia al cliente u ofrecer los precios más bajos posibles. ¿Cómo puede Amazon.com intentar hacer ambas cosas? La respuesta es que transformamos gran parte de la experiencia del cliente en un gasto fijo en su mayor parte. Con los costos de la experiencia del cliente fijos (más como un modelo de publicación que como un modelo de venta minorista), nuestros costos como porcentaje de las ventas pueden reducirse rápidamente a medida que hacemos crecer nuestro negocio. Además, los costos de la experiencia del cliente que siguen siendo variables mejoran en nuestro modelo a medida que reducimos los defectos. La eliminación de defectos mejora los costos y conduce hacia una mejor experiencia del cliente.

Amazon Shareholders 2002 Letter

One of our most exciting peculiarities is poorly understood. People see that we’re determined to offer both world-leading customer experience and the lowest possible prices, but to some this dual goal seems paradoxical if not downright quixotic. Traditional stores face a time-tested tradeoff between offering high-touch customer experience on the one hand and the lowest possible prices on the other. How can Amazon.com be trying to do both? The answer is that we transform much of customer experience into largely a fixed expense. With customer experience costs largely fixed (more like a publishing model than a retailing model), our costs as a percentage of sales can shrink rapidly as we grow our business. Moreover, customer experience costs that remain variable improve in our model as we reduce defects. Eliminating defects improves costs and leads to better customer experience.

2003

El pensamiento a largo plazo es tanto un requisito como un resultado de la verdadera propiedad. Los propietarios son diferentes a los inquilinos. Sé de una pareja que alquiló su casa, y la familia que se mudó clavó su árbol de Navidad en el suelo de madera en lugar de usar un soporte móvil para árboles. Admito que estos inquilinos eran particularmente malos, pero ningún propietario sería tan miope a corto plazo. Del mismo modo, muchos inversores son inquilinos a corto plazo, que cambian sus carteras tan rápidamente que en realidad sólo están alquilando las acciones que “poseen” temporalmente.

Amazon Shareholders 2003 Letter

Long-term thinking is both a requirement and an outcome of true ownership. Owners are different from tenants. I know of a couple who rented out their house, and the family who moved in nailed their Christmas tree to the hardwood floors instead of using a tree stand. Expedient, I suppose, and admittedly these were particularly bad tenants, but no owner would be so short-sighted. Similarly, many investors are effectively short-term tenants, turning their portfolios so quickly they are really just renting the stocks that they temporarily “own.”

2004

¿Por qué no enfocarse, como hacen muchos, en los beneficios, beneficios por acción o el crecimiento de los ingresos? La respuesta sencilla es que los beneficios no se traducen directamente en flujos de efectivo, y las acciones sólo valen el valor presente de los flujos de efectivo futuros, no el valor presente de las ganancias futuras. Las ganancias futuras sólo son un componente, pero no el único importante, del flujo de efectivo futuro por acción. El working capital y el capex también son relevantes, como lo es la futura dilución de las acciones. Si bien algunos pueden considerarlo contradictorio, una empresa puede perjudicar el valor de los accionistas en ciertas circunstancias al aumentar los beneficios. Esto sucede cuando las inversiones de capital requeridas para el crecimiento exceden del valor presente del flujo de efectivo derivado de esas inversiones.

Amazon Shareholders 2004 Letter

Why not focus first and foremost, as many do, on earnings, earnings per share or earnings growth? The simple answer is that earnings don’t directly translate into cash flows, and shares are worth only the present value of their future cash flows, not the present value of their future earnings. Future earnings are a component—but not the only important component—of future cash flow per share. Working capital and capital expenditures are also important, as is future share dilution. Though some may find it counterintuitive, a company can actually impair shareholder value in certain circumstances by growing earnings. This happens when the capital investments required for growth exceed the present value of the cash flow derived from those investments.

2005

Muchas de las decisiones importantes que tomamos en Amazon.com se pueden tomar con datos. Hay una respuesta correcta o una incorrecta, una respuesta mejor o una peor, y las matemáticas nos dicen cuál es cuál. Estos son nuestros tipos de decisiones favoritos.

Amazon Shareholders 2005 Letter

Many of the important decisions we make at Amazon.com can be made with data. There is a right answer or a wrong answer, a better answer or a worse answer, and math tells us which is which. These are our favorite kinds of decisions.

2006

Nuestros negocios son árboles jóvenes bien enraizados. Están creciendo, disfrutan de rendimientos sobre el capital altos y operan en segmentos de mercado enormes. Estas características establecen los requisitos para cualquier negocio nuevo que iniciemos. Antes de invertir el dinero de nuestros accionistas en un nuevo negocio, debemos estar convencidos de que la nueva oportunidad puede generar el rendimiento de capital que nuestros inversores esperaban cuando invirtieron en Amazon. Y debemos estar convencidos de que el nuevo negocio pueda crecer a una escala en la que pueda ser relevante con respecto al resto de nuestra compañía.

Amazon Shareholders 2006 Letter

Our established businesses are well-rooted young trees. They are growing, enjoy high returns on capital, and operate in very large market segments. These characteristics set a high bar for any new business we would start. Before we invest our shareholders’ money in a new business, we must convince ourselves that the new opportunity can generate the returns on capital our investors expected when they invested in Amazon. And we must convince ourselves that the new business can grow to a scale where it can be significant in the context of our overall company.

2007

Su equipo de trabajadores está deseando impulsar el flujo de efectivo libre por acción y los rendimientos sobre el capital. Sabemos que podemos conseguirlo poniendo a los clientes en primer lugar.

Amazon Shareholders 2007 Letter

Your team of missionaries here is fervent about driving free cash flow per share and returns on capital. We know we can do that by putting customers first.

2008

[sobre la crisis financiera global de 2007-2008] En esta turbulenta economía global, nuestro enfoque fundamental continúa siendo el mismo. Mantener la cabeza gacha, continuar centrados en el largo plazo y obsesionarnos con los clientes. El pensamiento de largo plazo impulsa nuestras habilidades y nos permite hacer cosas nuevas que de otro modo no podríamos contemplar. Es compatible con el fracaso y la iteración necesarios para la creatividad, y nos libera para ser pioneros en espacios inexplorados. Busque el éxito inmediato (o la promesa esquiva de ello), y es probable que se tope con multitud de gente. La orientación de largo plazo encaja con la obsesión por el cliente. Si podemos identificar la necesidad de un cliente y podemos desarrollar aún más la convicción de que esa necesidad es importante y duradera, nuestro enfoque nos permitirá trabajar pacientemente durante varios años para ofrecerle una solución.

Amazon Shareholders 2008 Letter

[about the financial crisis of 2007-2008] In this turbulent global economy, our fundamental approach remains the same. Stay heads down, focused on the long term and obsessed over customers. Long-term thinking levers our existing abilities and lets us do new things we couldn’t otherwise contemplate. It supports the failure and iteration required for invention, and it frees us to pioneer in unexplored spaces. Seek instant gratification – or the elusive promise of it – and chances are you’ll find a crowd there ahead of you. Long-term orientation interacts well with customer obsession. If we can identify a customer need and if we can further develop conviction that that need is meaningful and durable, our approach permits us to work patiently for multiple years to deliver a solution.

2009

Los líderes que son nuevos en Amazon a menudo se sorprenden por el poco tiempo que pasamos discutiendo sobre los resultados financieros pasados o debatiendo sobre los proyectados. Para ser francos, tomamos en serio estos resultados financieros, pero creemos que centrar nuestra energía en los inputs que podemos controlar de nuestro negocio es la forma más efectiva de maximizar los resultados financieros a lo largo del tiempo.

Amazon Shareholders 2009 Letter

Senior leaders that are new to Amazon are often surprised by how little time we spend discussing actual financial results or debating projected financial outputs. To be clear, we take these financial outputs seriously, but we believe that focusing our energy on the controllable inputs to our business is the most effective way to maximize financial outputs over time.

2010

Todo el esfuerzo que dedicamos a la tecnología podría no importar demasiado si lo arrinconásemos en algún tipo de departamento de I+D, pero no tuviéramos en cuenta su visión. La tecnología está implícita en todos nuestros equipos de trabajo, en todos nuestros procesos, en nuestra toma de decisiones y en nuestro enfoque de innovación de cada uno de nuestros negocios. Está profundamente integrado en todo cuanto hacemos.

Amazon Shareholders 2010 Letter

All the effort we put into technology might not matter that much if we kept technology off to the side in some sort of R&D department, but we don’t take that approach. Technology infuses all of our teams, all of our processes, our decision-making, and our approach to innovation in each of our businesses. It is deeply integrated into everything we do.

2011

Para nosotros, el valor de Amazon Web Services es innegable: en veinte segundos podemos duplicar la capacidad de nuestro servidor. En un entorno de alto crecimiento como el nuestro y con un pequeño equipo de desarrolladores, para nosotros es muy importante confiar en que tenemos el mejor apoyo que podemos brindar a la comunidad musical de todo el mundo. Hace cinco años, nos habríamos estrellado y caído sin saber cuándo volveríamos. Ahora, debido a la innovación continua de Amazon, podemos proporcionar la mejor tecnología y seguir creciendo.

Amazon Shareholders 2011 Letter

“To us, the value of Amazon Web Services is undeniable – in twenty seconds, we can double our server capacity. In a high-growth environment like ours and with a small team of developers, it’s very important for us to trust that we have the best support to give to the music community around the world. Five years ago, we would have crashed and been down without knowing when we would be back. Now, because of Amazon’s continued innovation, we can provide the best technology and continue to grow.”

2012

Una ventaja, quizás algo sutil, de un enfoque orientado al cliente es que ayuda a cierto tipo de proactividad. Cuando estamos en nuestro mejor momento, no esperamos presiones externas. Nos presionamos internamente para mejorar nuestros servicios, agregando beneficios y características, antes de tener que hacerlo. Bajamos los precios y aumentamos el valor para los clientes antes de tener que hacerlo. Inventamos antes de tener que hacerlo. Estas inversiones están motivadas por el enfoque en el cliente más que por reaccionar ante la competencia. Creemos que con este enfoque nos ganamos más la confianza del cliente y nos impulsa a mejorar rápidamente su experiencia, incluso en aquellas áreas donde ya somos líderes, lo cual es todavía más importante.

Amazon Shareholders 2012 Letter

One advantage – perhaps a somewhat subtle one – of a customer-driven focus is that it aids a certain type of proactivity. When we’re at our best, we don’t wait for external pressures. We are internally driven to improve our services, adding benefits and features, before we have to. We lower prices and increase value for customers before we have to. We invent before we have to. These investments are motivated by customer focus rather than by reaction to competition. We think this approach earns more trust with customers and drives rapid improvements in customer experience – importantly – even in those areas where we are already the leader.

2013

El fracaso forma parte de la invención. No es algo negociable. Entendemos eso y creemos en fallar temprano y seguir intentándolo hasta hacerlo bien. Cuando este proceso funciona, significa que nuestros errores son relativamente pequeños (la mayoría de los experimentos pueden empezar siendo pequeños), y cuando nos topamos con algo que realmente funciona para los clientes, lo duplicamos con la esperanza de convertirlo en un éxito aún más grande. Sin embargo, no siempre es tan fácil como eso. Inventar es algo muy complicado y, con el tiempo, estoy seguro de que también fallaremos en algunas apuestas importantes.

Amazon Shareholders 2013 Letter

Failure comes part and parcel with invention. It’s not optional. We understand that and believe in failing early and iterating until we get it right. When this process works, it means our failures are relatively small in size (most experiments can start small), and when we hit on something that is really working for customers, we double-down on it with hopes to turn it into an even bigger success. However, it’s not always as clean as that. Inventing is messy, and over time, it’s certain that we’ll fail at some big bets too.

2014

Creo que AWS es uno de esos segmentos de negocio de ensueño que pueden servir a los clientes y obtener beneficios financieros durante muchos años en el futuro. ¿Por qué soy tan optimista? Por un lado, el tamaño de la oportunidad es gigante, que en última instancia abarca el gasto global en servidores, redes, centros de datos, software de infraestructura, bases de datos, almacenes de datos y demás. De manera similar a la forma en que pienso sobre el comercio minorista de Amazon, a todos los efectos prácticos, creo que AWS no tiene límites en cuanto al tamaño de su mercado.

Amazon Shareholders 2014 Letter

I believe AWS is one of those dreamy business offerings that can be serving customers and earning financial returns for many years into the future. Why am I optimistic? For one thing, the size of the opportunity is big, ultimately encompassing global spend on servers, networking, datacenters, infrastructure software, databases, data warehouses, and more. Similar to the way I think about Amazon retail, for all practical purposes, I believe AWS is market-size unconstrained.

2015

Un área donde creo que somos especialmente diferenciales es en el fracaso. Creo que somos el mejor lugar del mundo para fallar (¡tenemos mucha práctica!), y el fracaso y la invención son gemelos inseparables. Para inventar tienes que experimentar, y si sabes de antemano que va a funcionar, entonces ya no es un experimento. La mayoría de las grandes organizaciones adoptan la idea de la invención, pero no están dispuestas a sufrir una serie de experimentos fallidos necesarios para llegar hasta allí.

Amazon Shareholders 2015 Letter

One area where I think we are especially distinctive is failure. I believe we are the best place in the world to fail (we have plenty of practice!), and failure and invention are inseparable twins. To invent you have to experiment, and if you know in advance that it’s going to work, it’s not an experiment. Most large organizations embrace the idea of invention, but are not willing to suffer the string of failed experiments necessary to get there.

2016

No estoy en contra de las pruebas beta o de las encuestas. Pero usted, el propietario del producto o del servicio, debe conocer al cliente, tener una visión y amar la oferta. Luego, las pruebas beta y la investigación pueden ayudarlo a encontrar sus puntos ciegos. Una experiencia notable para el cliente comienza con corazón, intuición, curiosidad, juego, agallas, gusto. No encontrará nada de eso en una encuesta.

Amazon Shareholders 2016 Letter

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey.

2017

Existe una pregunta crucial: ¿las altas competencias de un trabajador son algo innato o se aprenden? Si me llevas a tu equipo de baloncesto, puedes enseñarme muchas cosas, pero no puedes enseñarme a ser más alto. ¿Necesitamos ante todo seleccionar a personas de “altas competencias”? Si es así, esta carta debería ser principalmente sobre prácticas de contratación, pero no creo que sea así. Creo que las altas competencias se pueden transmitir. De hecho, las personas son bastante buenas aprendiendo sobre las altas competencias simplemente a través de la exposición. Las altas competencias son contagiosas. Traiga a una persona nueva a un equipo de alto nivel y rápidamente se adaptará. Lo opuesto también ocurre. Si prevalecen los competencias bajas, también se extenderán rápidamente. Y, aunque la exposición funciona bien para enseñar altas competencias, creo que puede acelerar esa tasa de aprendizaje al articular algunos principios básicos de altas competencias que espero compartir en esta carta.

Amazon Shareholders 2017 Letter

There’s a foundational question: are high standards intrinsic or teachable? If you take me on your basketball team, you can teach me many things, but you can’t teach me to be taller. Do we first and foremost need to select for “high standards” people? If so, this letter would need to be mostly about hiring practices, but I don’t think so. I believe high standards are teachable. In fact, people are pretty good at learning high standards simply through exposure. High standards are contagious. Bring a new person onto a high standards team, and they’ll quickly adapt. The opposite is also true. If low standards prevail, those too will quickly spread. And though exposure works well to teach high standards, I believe you can accelerate that rate of learning by articulating a few core principles of high standards, which I hope to share in this letter.

2018

Como dije en la primera carta a los accionistas hace ya más de 20 años, nuestro enfoque es contratar y retener a los empleados versátiles y talentosos que puedan llegar a pensar como auténticos propietarios. Lograr eso requiere invertir en nuestros empleados y, como con tantas otras cosas en Amazon, utilizamos no sólo el análisis sino también la intuición y el corazón para encontrar nuestro camino a seguir.

Amazon Shareholders 2018 Letter

As I said in the first shareholder letter more than 20 years ago, our focus is on hiring and retaining versatile and talented employees who can think like owners. Achieving that requires investing in our employees, and, as with so many other things at Amazon, we use not just analysis but also intuition and heart to find our way forward.

2019

[sobre la pandemia del COVID-19] Reflexione sobre esta cita de Theodor Seuss Geisel: “Cuando sucede algo malo tienes tres opciones. Puedes dejar que te defina, dejar que te destruya, o puedes dejar que te fortalezca”. Soy muy optimista sobre cuál de estas opciones va a elegir la civilización.

Amazon Shareholders 2019 Letter

[about the COVID-19 pandemic] Reflect on this from Theodor Seuss Geisel: “When something bad happens you have three choices. You can either let it define you, let it destroy you, or you can let it strengthen you.” I am very optimistic about which of these civilization is going to choose.


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